J.P. Morgan combatte i minatori di carbone nel 1902

J.P. Morgan combatte i minatori di carbone nel 1902


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Quello che uno sciopero del carbone del 1902 ci dice sui lavoratori essenziali oggi?

(Bloomberg Businessweek) - Nelle settimane trascorse dalla pandemia di coronavirus in America, il paese è arrivato a ridefinire il lavoro essenziale e ad apprezzare che essenziale spesso significa vulnerabile. Abbiamo visto le persone che confezionano ordini online, riforniscono i negozi di alimentari e consegnano da asporto assumersi rischi senza precedenti, spesso per una paga bassa in condizioni di lavoro non sicure. Alcuni che hanno protestato sono stati messi a tacere, altri sono stati contagiati.

Abbiamo anche visto prove, tuttavia, che in un'emergenza collettiva (e minacciosa di profitto), le grandi aziende che impiegano lavoratori essenziali, sotto costrizione, aumenteranno i salari e offriranno un congedo per malattia retribuito. Il governo troverà i soldi per dare a molte famiglie almeno 1.200 dollari, nessuna richiesta necessaria. E alle sette ogni sera, esultiamo.

Ma il paese ricorderà i suoi nuovi lavoratori essenziali una volta che lo shock sociale ed economico svanirà? Quella domanda speranzosa e ossessionante sarà nella mente di molte persone prima delle elezioni presidenziali di novembre e nei mesi successivi. Il capitalismo del Covid ha potuto vedere il Paese estendere i privilegi dei ricchi, delle corporazioni monopolistiche, degli assicurati, di chiunque abbia avuto il lusso di mantenere il proprio lavoro mentre lavorava da casa. Oppure potrebbe vedere il paese finalmente riscrivere il suo contratto sociale sempre più unilaterale.

Conti come questo tendono ad arrivare ogni due decenni, previsti da alcuni, negati da altri. A volte, il capitalismo americano viene riformato raramente rimane così. La Grande Depressione portò al New Deal di Franklin Delano Roosevelt, che alla fine aiutò il paese a tornare alla prosperità, ma non per tutti, il che a sua volta spinse le riforme della Great Society di Lyndon Johnson. Prima di uno di questi movimenti, all'inizio del XX secolo, arrivò Square Deal di Theodore Roosevelt.

Il momento progressista si annunciò nel 1902 con uno sciopero del carbone di mesi che rivelò che i minatori erano i lavoratori essenziali e sottovalutati del loro tempo. Gli americani sapevano, in modo astratto, che i progressi ei lussi dell'era industriale dipendevano dalla volontà di poche centinaia di migliaia di uomini di azzardare condizioni pericolose e alti tassi di mortalità per una paga bassa. Ma allora, come adesso, ci è voluta una crisi per cristallizzare nella mente delle persone che il Paese aveva bisogno di un'economia che funzionasse per tutti.

Nel 1900, le irrequiete ambizioni dell'America venivano meccanizzate e fabbricate. Con l'arrivo delle automobili nelle strade e l'installazione di luci elettriche e telefoni nelle case, il tenore di vita stava migliorando. C'erano più strade e linee ferroviarie, più edifici, aziende più grandi, città più grandi. Ma molte persone si sentivano anche confuse e sradicate, circondate da persone sconosciute.

Quasi mezzo milione di immigrati sono arrivati ​​nel 1901, solo per ritrovarsi stipati in case malsane e in alcuni dei lavori più difficili e inaffidabili. Il contraccolpo contro la ricostruzione nel sud e il razzismo pervasivo in tutto il paese hanno fatto sì che molti afroamericani stessero lottando per uscire dalla povertà. Le donne potevano lavorare nelle linee di produzione e nelle fabbriche sfruttatrici, ma guadagnavano molto meno degli uomini e poche potevano votare. Quando Roosevelt salì al potere nel 1901 dopo l'assassinio di William McKinley da parte di un ex operaio di fabbrica, la possibilità di disordini sociali sembrava vicina. "La tempesta è su di noi", ha detto Henry Adams, storico e amico del nuovo presidente.

La tempesta ha minacciato di iniziare nelle miniere di carbone di antracite della Pennsylvania nord-orientale. Per decenni i lavoratori della regione hanno svolto alcuni dei lavori più pericolosi del paese. Conoscevano tutti i modi in cui potevano morire. Le mine potrebbero crollare, le rocce potrebbero cadere, l'acqua potrebbe sollevarsi. La polvere e la polvere umida ed esplosiva potrebbero annerire i loro polmoni. Conoscevano il fischio che segnalava l'inizio del lavoro e quello che segnalava che qualcuno aveva incontrato la sua fine. Nel 1901 il fischio di avvertimento suonava tre o quattro volte al giorno nelle 346 miniere della Pennsylvania che contenevano quasi tutto il carbon fossile della nazione. Quell'anno dodicicento uomini furono feriti e altri 500 morirono. I corpi sono stati rivendicati da famiglie che potrebbero non aver messo da parte soldi per seppellirli, e solo alcuni datori di lavoro avrebbero aiutato. Se un minatore moriva solo e senza amici, il suo cadavere veniva donato a una scuola di medicina e sezionato.

L'industrializzazione dell'America dipendeva da quel carbone. L'antracite ha reso possibili gradi più resistenti di ferro e acciaio, che hanno reso le rotaie più forti, che hanno permesso locomotive più pesanti, che hanno reso possibile il commercio interstatale sulle ferrovie transcontinentali. Ha generato vapore per quelle locomotive e per la produzione di vetro, tessuti, ceramiche e prodotti chimici. Riscaldava le case, gli uffici e le scuole di un'America lontana, urbana e moderna.

Le compagnie del carbone hanno esaurito i giacimenti facilmente raggiungibili negli anni successivi alla guerra civile, il che significava che dovevano spendere di più per estrarre ciò che rimaneva. Gli operatori indipendenti alla fine hanno venduto a società più grandi, che erano sostenute dalle ferrovie, che avevano propri sostenitori finanziari. Nel 1874 la maggior parte delle terre carbonifere della Pennsylvania nord-orientale era controllata dalle ferrovie. E nel 1900 la maggior parte delle ferrovie era controllata da John Pierpont Morgan. Morgan non era la persona più ricca degli Stati Uniti, ma attraverso le sue aziende e le sue connessioni ha influenzato più soldi di chiunque altro nel paese, forse il mondo. Se stava succedendo qualcosa di importante a Wall Street, si presumeva che dietro ci fosse Morgan.

Quando le ferrovie del carbone vennero sotto il suo dominio, prese forma un cartello. Dopo aver represso i disordini sindacali e i primi tentativi di sindacalizzazione, i capi antracite assumevano spesso lavoratori che pensavano non avrebbero messo in discussione la loro autorità. Hanno reclutato minatori dall'Europa centrale e orientale, spesso più di quanto potessero impiegare pienamente, il che ha contribuito a deprimere i salari. Poi hanno abbassato la produzione e aumentato i prezzi.

Ma nel Midwest e in stati come il West Virginia, dove il carbone era bituminoso e più miniere di proprietà indipendente, gli organizzatori del lavoro ebbero un certo successo. La United Mine Workers, che contava 93.000 membri, era guidata da John Mitchell, che era entrato in clandestinità per la prima volta in Illinois all'età di 12 anni. A 28 anni era ambizioso, benvoluto e politicamente astuto, e vide un'opportunità in Roosevelt. Il nuovo presidente stava promettendo un governo che avrebbe tenuto conto delle corporazioni, che offrisse la stessa giustizia ai privilegiati e agli emarginati. Era giovane e cinetico, un moralista e un opportunista, con l'istinto di un combattente nel mantenere gli avversari sbilanciati e il senso del dramma di un uomo di spettacolo.

Cinque mesi dopo che Roosevelt aveva prestato giuramento, assunse Morgan e l'enorme compagnia ferroviaria che aveva appena formato, la Northern Securities, che minacciava di dominare il vasto nord-ovest del paese. Il governo ha chiesto ai tribunali di far rispettare la legge antitrust e di smantellare la società. Morgan è rimasto scioccato dall'attacco. I trader di Wall Street lo hanno descritto come un "fulmine a ciel sereno": irragionevole, pericoloso, teatrale.

Durante quei primi mesi del 1902, Mitchell, che da due anni organizzava i minatori di antracite della Pennsylvania, sperava di costringere i loro datori di lavoro a sedersi al tavolo per discutere di salari, condizioni di lavoro e riconoscimento sindacale. Ha chiesto a febbraio, a marzo, ad aprile. La risposta, quando ce n'è stata una, è stata intransigente: no, no, no.

Il 12 maggio, i fischi d'inizio hanno trafitto la mattina. A Coaldale, Carbondale, Shamokin, Panther Creek e in altre città, più di 147.000 uomini e ragazzi hanno sentito la chiamata al lavoro. L'hanno ignorato. I minatori erano consapevoli di ciò che le loro azioni avrebbero portato loro: giorni senza paga, cibo razionato, malattie non curate, forse sfratto. "Sono convinto che questa sarà la lotta più feroce in cui ci siamo ancora impegnati", ha scritto Mitchell all'attivista Mother Jones.

All'inizio i dirigenti del carbone sembravano indifferenti. Secondo quanto riferito, alcuni stavano giocando a golf all'inizio. "Siamo fiduciosi che rimpiangeranno la loro azione e saranno lieti di riprendere il lavoro alle vecchie condizioni", ha detto un dirigente. Più tardi, George Baer, ​​presidente della più importante delle ferrovie del carbone, la Philadelphia & Reading, disse: “Questi uomini non soffrono. Diavolo, metà di loro non parla nemmeno inglese.»

Man mano che lo sciopero si estendeva in giorni, poi settimane, si è rivelato più di una protesta per salari e trattamenti equi, più di un confronto tra lavoro e capitale. Era un confronto tra un passato in cui il potere era concentrato e un futuro in cui era condiviso.

La simpatia del pubblico era per i minatori un fondo di soccorso che si gonfiava di contributi. Ma Roosevelt inizialmente non era sicuro del suo ruolo. Il suo segretario del lavoro suggerì che ai minatori fosse permesso di negoziare collettivamente e che i loro reclami fossero ascoltati da un panel imparziale e che le aziende provassero una giornata lavorativa di nove ore invece di 10. In cambio, sosteneva, i minatori avrebbero dovuto promettere di non intimidire coloro che non volevano aderire al sindacato. A Roosevelt piacevano le raccomandazioni, ma non aveva il potere di attuarle.

A luglio sono scoppiate violenze a Shenandoah. Gli scioperanti hanno affrontato tre uomini che avevano continuato a lavorare, la polizia ha aperto il fuoco e almeno 20 minatori e cinque agenti sono rimasti feriti. La Guardia Nazionale della Pennsylvania arrivò il giorno successivo per mantenere l'ordine.

Mitchell e Roosevelt guardarono con ansia Mitchell perché era preoccupato che gli scioperanti avrebbero perso il supporto, Roosevelt perché temeva che la violenza si sarebbe diffusa. Tre settimane dopo, però, l'opinione pubblica si volse decisamente contro i baroni del carbone, quando i giornali ebbero la risposta che Baer aveva scritto a una lettera di un cittadino preoccupato che lo supplicava, da buon cristiano, di accordarsi con i minatori. "I diritti e gli interessi del lavoratore saranno protetti e curati", ha scritto Baer, ​​"non dagli agitatori del lavoro, ma dagli uomini cristiani ai quali Dio nella sua infinita saggezza ha dato il controllo degli interessi di proprietà del paese .” Un diritto dato da Dio di dominare l'economia della nazione? Era troppo.

I governatori dell'Est chiedevano a Roosevelt di occupare almeno temporaneamente le miniere o di perseguire i baroni del carbone per aver gestito un cartello. L'incoraggiamento e l'assistenza per gli scioperanti arrivarono da altri sindacati, enti di beneficenza, congregazioni religiose, circoli politici e riformatori, società di dibattito e letterarie. Cittadini di spicco hanno esortato i minatori, gli operatori e il governo federale a porre fine al conflitto. A New York, 10.000 persone si sono radunate per conto degli scioperanti.

Il loro sostegno non è stato solo un gesto di solidarietà. Era anche un riconoscimento di quanto la nazione dipendesse dal carbone. A settembre, l'ufficio postale degli Stati Uniti minacciava che, in assenza di calore o luce, avrebbe dovuto chiudere. Le scuole pubbliche stavano avvertendo che potrebbero non essere in grado di rimanere aperte dopo il Ringraziamento. I proprietari di acciaierie in Pennsylvania hanno detto ai loro lavoratori di prepararsi per licenziamenti di massa. A Milwaukee, gli uomini rubavano barili di birra in legno dai saloon per bruciarli come combustibile.

La Convenzione democratica dello Stato di New York ha sostenuto un appello al governo affinché si impadronisse delle miniere. I leader aziendali erano d'accordo. "Gli operatori non sembrano capire che l'attuale sistema di proprietà ... è sotto processo", ha scritto Roosevelt a un amico. L'America stava affrontando un inverno di oscurità, malattie e fame. Alcuni potrebbero morire congelati, altri potrebbero insorgere. Lo sciopero potrebbe diffondersi. Se il panico superasse la realtà, il governo potrebbe dover rispondere con la forza. Roosevelt temeva che la crisi potesse diventare seria quasi quanto la guerra civile.

Era giunto il momento. Il primo ottobre inviò un telegramma ai proprietari delle sei più grandi miniere. "Mi piacerebbe molto vederti venerdì prossimo, 3 ottobre, alle undici, qui a Washington, per quanto riguarda il fallimento della fornitura di carbone, che è diventato una questione di vitale importanza per l'intera nazione", scrisse. "Ho inviato un dispaccio simile al signor John Mitchell." Con ciò, Roosevelt divenne il primo presidente a mediare tra grande impresa e lavoro, dopo decenni in cui il governo si era schierato fermamente con il primo.

Quando gli uomini si sono riuniti il ​​3 ottobre, Roosevelt ha fatto appello al patriottismo dei dirigenti. "Soddisfare i bisogni piangenti della gente", ha detto. Hanno risposto che non avrebbero incontrato nient'altro che la resa dei minatori. Mitchell ha affermato che i minatori non sarebbero tornati al lavoro fino a quando le loro richieste non fossero state prese in considerazione da una commissione indipendente.

"Beh, ho provato e fallito", ha scritto Roosevelt quella sera a un senatore repubblicano. Ha detto che stava considerando "un esperimento abbastanza radicale": inviare l'esercito a prendere il controllo delle miniere. L'inverno stava arrivando e tutte le notizie erano inquietanti. Una grande utility, la Peoples Gas Light & Coke Co. di Chicago, ha calcolato che la sua fornitura di carbone si sarebbe esaurita in 20 giorni, lasciando 350.000 aziende e residenze al buio. I tribunali di Brooklyn erano senza carbone. A Dundee Island, nel New Jersey, una banda di 50 uomini e donne ha rubato diverse tonnellate di carbone da vagoni ferroviari parcheggiati, usando nient'altro che vagoni e borse.

Roosevelt aveva un'ultima mossa che poteva fare prima di inviare i soldati: rivolgersi a Morgan. L'uomo la cui compagnia stava cercando di rompere era anche l'unico uomo in grado di portare Baer e gli altri ai piedi. Ormai anche Morgan era imbarazzato dalla loro arroganza e intransigenza. Temeva che l'ostilità del pubblico verso l'industria del carbone potesse diffondersi alle sue altre società più redditizie. Soprattutto, anche lui era preoccupato per il disordine.

Morgan ha accettato di incontrare Elihu Root, il segretario alla guerra di Roosevelt ed ex avvocato aziendale. Sia Morgan che Roosevelt si fidavano di Root molto più di quanto si fidassero l'uno dell'altro. Sabato 11 ottobre, il finanziere ha accolto il segretario sul suo yacht di 304 piedi, il Corsaro, che era ancorato nelle acque intorno a Manhattan. Root e Morgan hanno conferito per quasi cinque ore, redigendo una dichiarazione a matita su otto pagine di colore avorio Corsaro Stazionario.

Il documento è stato progettato per riflettere il punto di vista degli operatori del carbone, condannando "il regno del terrore" nei campi di antracite e riconoscendo "l'urgente bisogno pubblico di carbone". Ma finì proponendo la creazione di una commissione presidenziale per arbitrare le questioni controverse. Era esattamente l'idea che Mitchell aveva proposto, che Roosevelt aveva sostenuto e che i dirigenti avevano rifiutato.

I minatori acconsentirono e tornarono al lavoro. I titoli dei giornali hanno definito Roosevelt uno statista, descrivendo la sua mediazione come un approccio positivo e la sua commissione come imparziale ed esperto. "Ho voglia di alzare le mani e andare al circo", ha scritto.

Quando la commissione si riunì un mese dopo, gli uomini del paese del carbone trascorsero giorni a testimoniare lesioni per le quali non erano mai stati risarciti, ore su cui non potevano contare, salari mai pagati in contanti. Parlavano di debiti e di morte. Uno, Henry Coll, ha riassunto 29 anni sottoterra: gamba e dita rotte, costole rotte, cranio fratturato, mezzo cieco. "Ho perso l'occhio destro e non riesco a vedere molto dal vetro", ha detto. Era stato sfrattato e costretto a trasferirsi in una casa in condizioni talmente precarie che i suoi figli si erano ammalati. Sua moglie, già malata, morì poco dopo. "È morta?" ripeté il capo della commissione. È morta.

Quando fu il turno di Baer di parlare, descrisse l'estrazione mineraria, il suo lavoro esplosivo e sotterraneo, come un mestiere non specializzato che più uomini del necessario desideravano intraprendere. “Cosa indica? Perché, quel lavoro lì è attraente", ha detto. Chiesto di commentare le disuguaglianze tra ricchi e poveri, ha risposto che esistevano "per insegnare il potere della resistenza umana e la nobiltà di una vita di lotta".

La commissione alla fine ha accettato di ridurre la giornata lavorativa dei minatori a nove ore e di concedere loro un aumento salariale retroattivo del 10% nonostante la probabilità di un aumento del 10% dei prezzi del carbone. Il sindacato di Mitchell non ottenne il riconoscimento, ma la commissione disse che tutti i lavoratori avevano il diritto di iscriversi a uno. Ha anche creato un consiglio permanente per pronunciarsi su future controversie.

Entrambe le parti hanno dichiarato vittoria. Mitchell ha detto che era contento di vincere un aumento di stipendio. I presidenti del carbone si sono detti soddisfatti che Mitchell non abbia ottenuto il riconoscimento sindacale. Roosevelt ha detto che i commissari hanno fatto un ottimo lavoro e li hanno invitati a cena alla Casa Bianca. Morgan non disse nulla.

Il presidente è uscito dall'episodio incoraggiato a spingere per un'agenda progressista. "Io sono per l'accordo quadrato", ha detto. “Ma quando dico che sono per l'accordo quadrato, non intendo semplicemente che sono per il fair play secondo le attuali regole del gioco, ma che sono favorevole a che queste regole siano cambiate in modo da lavorare per una più sostanziale uguaglianza di opportunità."

Nel marzo 1904, il governo vinse la causa antitrust contro la compagnia ferroviaria di Morgan. Era la prima volta che un uomo d'affari così potente veniva ritenuto responsabile nei confronti del pubblico piuttosto che solo nei confronti dei profitti o degli investitori. Arrivata otto mesi prima delle elezioni presidenziali, la decisione ha aiutato Roosevelt a vincere in modo schiacciante. Nel suo secondo mandato, ha fatto pressioni sul Congresso per approvare regolamenti ferroviari più severi e creare un'agenzia per garantire la sicurezza alimentare e dei farmaci. Ha sostenuto i sindacati, le giornate lavorative di otto ore e una tassa di successione. L'America, ha detto, non deve essere "la civiltà di una semplice plutocrazia, una civiltà bancaria, la civiltà del sindacato di Wall Street". Cambiare potrebbe essere pericoloso, ha detto, ma non fare nulla potrebbe essere fatale.

Gli Stati Uniti erano sulla buona strada per diventare una nazione più ricca e più potente, ma erano nuovamente consapevoli che la prosperità per alcuni significava ansia per altri. Anche coloro che si godevano il loro posto nella classe media erano a disagio quando si rendevano conto della loro dipendenza da lavoratori rimasti indietro, a volte sfollati, spesso appartenenti a minoranze. Allora, come adesso, l'energia e la rabbia stavano crescendo.

Roosevelt afferrò queste forze e le domò. Lo sciopero del carbone e la lotta all'antitrust gli hanno dato slancio. Attivisti laburisti e riformatori del governo, populisti e socialisti lo spinsero a difendere la classe operaia. I suoi cambiamenti sembravano troppo timidi per alcuni, troppo radicali per altri, inclusi alcuni nel suo stesso partito. Ma hanno creato un precedente per una società più progressista e un tono morale che ha calmato una nazione agitata.

Gli attivisti sindacali e i leader sindacali di oggi hanno meno influenza con l'avvento della gig economy, il lavoro è diventato ancora più provvisorio e frammentato. Joe Biden ha appena battuto Bernie Sanders ed Elizabeth Warren alle primarie democratiche. Eppure idee che una volta erano irrealizzabili sono ora in discussione: assistenza sanitaria universale e assistenza all'infanzia, un salario di sussistenza, congedo per malattia retribuito e congedo parentale. Le richieste di rinegoziare il contratto sociale sono diventate più forti e i sondaggi suggeriscono che più persone stanno ascoltando. I lavoratori essenziali di alcune delle più grandi aziende del paese hanno in programma di scioperare il 1° maggio per maggiore protezione e risarcimento. Ci saranno elezioni, potrebbe esserci un nuovo presidente.


Le conseguenze dello sciopero

Il lavoro organizzato ha celebrato il risultato come una vittoria per l'UMWA e per i sindacati in generale. L'adesione ad altri sindacati è aumentata vertiginosamente e i leader moderati hanno guadagnato più dei socialisti radicali che hanno denunciato il capitalismo ma sono stati costretti ai margini del lavoro organizzato. Il giovane John Mitchell dimostrò le sue capacità di leadership e padronanza dei problemi delle divisioni etniche, di abilità e regionali che avevano a lungo afflitto il sindacato nella regione antracite. Al contrario, gli scioperi della Federazione occidentale dei minatori in Occidente si sono spesso trasformati in una guerra su vasta scala tra gli scioperanti e sia i datori di lavoro che le autorità civili e militari. Questo sciopero del carbone fu mediato con successo attraverso l'intervento del governo federale, che si sforzò di fornire un "accordo quadro" - che Roosevelt prese come motto per la sua amministrazione - da entrambe le parti. L'insediamento è stato un passo importante nelle riforme dell'era progressista del decennio che seguì. Non ci furono più grandi scioperi del carbone fino agli anni '20.


L'accordo sullo sciopero del carbone

Scansionato da Opinione pubblica, 23 ottobre 1902.

Mentre andiamo in stampa questa settimana, un congresso dei minatori uniti d'America sta tenendo una sessione per agire formalmente sull'offerta degli operatori delle miniere di carbone di sottoporre i problemi dello sciopero a un consiglio di amministrazione, che sarà nominato dal presidente . Questa offerta è stata fatta nelle prime ore del 13 ottobre, a seguito di una conferenza tra il presidente e il signor J.P. Morgan. A causa delle restrizioni imposte dagli operatori al presidente nella nomina di questa commissione, si pensò in un primo momento che la loro proposta sarebbe stata respinta. Tali restrizioni consistevano nella precisazione che la commissione proposta dagli operatori dovesse essere composta da un ufficiale del genio dell'esercito o della marina, un esperto ingegnere minerario, un giudice dei tribunali degli Stati Uniti del distretto orientale della Pennsylvania, un eminente sociologo , e un uomo che ha familiarità con le caratteristiche fisiche e commerciali del business del carbon fossile.

Il 16, a seguito di una conferenza con Mr. Mitchell, il presidente ha annunciato la nomina di una commissione che sarà composta dal generale John M. Wilson, EW Parker, un esperto ingegnere minerario Judge George Gray, della terza corte del circuito degli Stati Uniti, EE Clark, capo dell'ordine dei conduttori ferroviari TH Watkins, di Scranton, Pennsylvania, un uomo che conosceva praticamente l'estrazione del carbone Bishop Spalding, vescovo cattolico di Peoria, con Commissario del Lavoro Wright come registratore. Il 17 il signor Mitchell ha reso pubblica una lunga risposta alla lettera del presidente che avvisava il capo della miniera della nomina di. la Commissione. Il sig. Mitchell ringrazia il presidente per l'impegno profuso per porre fine allo sciopero e annuncia la convocazione della suddetta convenzione, alla quale sarà raccomandata l'accettazione del progetto di lasciare tutte le questioni controverse alla commissione nominata. Così finì lo sciopero iniziato il 15 maggio.

Il Pittsburg Inviare (Dem.) stima il costo dello sciopero in $ 145.000.000 e dichiara che "è stato il problema lavorativo più eccitante e pericoloso che abbiamo mai avuto in questo paese". Spedizione (Rep. Ind.) rimprovera agli operatori di essersi rifiutati di fare cinque mesi fa quello che hanno fatto ora, accettare l'arbitrato. Il premere(Rep.) dice che è inutile supporre che tutte le questioni sollevate dallo sciopero ora si placheranno. "Il monopolio dell'antracite è un esempio di odioso privilegio speciale. E grazie alla sua avidità, si può fare affidamento sul fatto che il percorso di privilegio speciale in questo paese d'ora in poi sarà più difficile."

Lo sciopero non è stato concluso dai politici né dalla strategia, il Filadelfia libro mastro (Ind.) sottolinea. "Era vinta dal sentimento popolare, controllato dal capo del popolo. Essendo così vinto, è tra i più grandi e importanti trionfi mai ottenuti con qualsiasi mezzo dal popolo americano." "Era la costante pressione dell'opinione pubblica", il Philadelphia nordamericano (Ind.) dice, "che ha permesso ai minatori di vincere la più grande battaglia per il fair play mai combattuta dal lavoro in questo paese. John Mitchell è il leader più abile che il lavoro organizzato abbia mai seguito in questo paese." Il New York Mondo (Dem.) considera la proposta degli operatori come "una resa incondizionata". Così fa il Boston Viaggiatore (Dem.) e il Chicago Notizia (Ind.). La Detroit Oggi (Dem.) dice che "gli operatori del carbone, dopo aver sfidato e insultato il presidente, sono stati costretti a chinare la testa e mettere i piedi sulla linea tracciata da Mitchell alla prima conferenza con il presidente", e il Chicago Cronaca (Dem.) afferma che il pubblico è debitore alla moderazione dei minatori e alla reputazione di correttezza del presidente molto più che alle "concessioni" degli operatori. In effetti, la grande maggioranza dei giornali attribuisce ai minatori il merito di aver ottenuto una vittoria completa.

A questa opinione va però contrapposta quella del New York sole (Rep.), in cui si afferma che il percorso seguito dagli operatori “non è in alcun modo un sottoporre la questione con il sindacato a un collegio arbitrale. Non c'è arbitrato in esso. Non c'è niente da arbitrare con il signor Mitchell e il sindacato. La domanda è e rimarrà: gli uomini che vogliono lavorare saranno autorizzati a farlo, e le condizioni in cui lavorano sono eque e oneste ?" Il Baltimora Araldo (Ind.) rileva inoltre che "ciò che suggeriscono gli operatori è una commissione 'alla quale saranno sottoposte le questioni in discussione tra le rispettive società ei propri dipendenti, iscritti o meno ad un sindacato". Insistono inoltre che i minatori sindacali vadano a lavorare e "cessino ogni interferenza e persecuzione di tutti gli uomini non sindacali che stanno lavorando o che lavoreranno in seguito". L'arbitrato non è tra i datori di lavoro e il sindacato. È tra i datori di lavoro e tutti i loro dipendenti sindacati e non sindacali. Questa è una prenotazione importante."

Il cellulare Registrati (Dem.) pensa che il primo affronto degli operatori al presidente sia stato "quasi insignificante" rispetto al loro tentativo di dettargli proprio come doveva essere composta la commissione che avevano suggerito. Comunque sia, la commissione così com'è dà soddisfazione a tutti. "Il suo carattere", dice l'Hartford Times (Dem.), "è tale da giustificare la speranza di una giusta e soddisfacente soluzione del problema presentato dalla situazione." La Provvidenza rivista pensa che la commissione "mirabilmente costituita per comandare la fiducia del pubblico." "Nessuno lato", il Detroit Notizia (Ind.) dice: "Può affermare che la commissione è ricca di entrambi gli interessi. È un organismo rigorosamente imparziale." The Indianapolis Notizia ( Ind. ) ritiene che "scelte migliori, considerando il lavoro da fare e tutte le circostanze del caso, difficilmente si sarebbero potute fare", e il Notizia, in comune con quasi tutti i giornali del paese, si aspetta dalla commissione una decisione equa nei confronti del pubblico, dei minatori e degli operatori.

Ora che gli sforzi del presidente hanno finalmente portato a una tregua tra i minatori ei loro datori di lavoro, notiamo un'intera assenza di critiche al suo corso e alle sue motivazioni, come abbiamo riprodotto finora in queste colonne. Si manifesta invece una disposizione universale a dividere il merito della fine dello sciopero tra la pressione dell'opinione pubblica e l'iniziativa di Roosevelt. La Filadelfia premere (Rep.), dice che il signor Roosevelt ha "ottenuto un grande trionfo personale" il Boston rivista (Rep.) afferma che il presidente è ora ricompensato dal risultato dei suoi sforzi per aver sopportato con tanta pazienza le offese e le false dichiarazioni fattegli dagli operatori e dagli oppositori politici. Il Baltimora sole, in comune con molti altri giornali democratici, attribuisce al presidente il merito di aver portato a termine la lotta. "Il popolo americano" i Washington Inviare (Ind.) dice, "non dimenticheranno presto il loro debito verso il signor Roosevelt su questo punto. Più glorioso che vincere una battaglia è questo trionfo della pace e dell'ordine strappato dalla mano forte e coraggiosa di un presidente senza paura dalle stesse fauci del caos."


Nel 1902 l'UMW voleva un maggiore grado di controllo dell'industria mineraria, una maggiore regolamentazione federale e una retribuzione più elevata per i suoi membri. A maggio ha indetto uno sciopero dei minatori ea giugno ha ottenuto il sostegno dei manutentori del settore. Più di 100.000 lavoratori hanno sostenuto lo sciopero. La mediazione del clero o della Federazione civica nazionale è stata proposta dall'UMW ma respinta dall'industria.

Il presidente Theodore Roosevelt ordinò ai membri della sua amministrazione di determinare un mezzo con cui poter intervenire nello sciopero, che ebbe un effetto dannoso sull'industria a livello nazionale. Quando è stato informato che non c'erano mezzi legali per il presidente per far rispettare un accordo, Roosevelt ha preso in considerazione l'utilizzo dell'esercito per impadronirsi dei giacimenti di carbone. Alla fine creò una commissione che presentò una proposta di compromesso, che Roosevelt decise di non rendere pubblica per evitare l'apparenza di schierarsi con l'UMW.

Una commissione è stata quindi proposta e creata da J P Morgan per arbitrare le differenze tra l'UMW e l'industria del carbone, da iniziare dopo che i minatori sono tornati al lavoro. Lo sciopero è terminato a ottobre e la commissione ha poi indagato sulle condizioni di lavoro nelle miniere, sulle condizioni di vita dei minatori e delle loro famiglie e sulle questioni salariali. L'UMW ha vinto diverse concessioni attraverso la commissione, ma non ha ottenuto il riconoscimento da parte dell'industria, uno dei suoi obiettivi chiave nello sciopero.

Durante lo sciopero del 1902 si verificarono diversi episodi di violenza che coinvolsero scioperanti e addetti alla sicurezza aziendale. L'UMW ha affermato che almeno otto uomini erano stati uccisi durante le violenze istigate dalle guardie di sicurezza dell'azienda o dalla polizia locale simpatica. Gli operatori del carbone hanno contestato tale affermazione e hanno risposto che almeno 21 dipendenti dell'azienda erano stati uccisi dagli scioperanti.

La Coal and Iron Police, una forza di polizia privata gestita dalle compagnie del carbone, è stata indagata per le sue attività durante lo sciopero, inclusi diversi casi di eccessiva violenza contro gli scioperanti, dalla commissione e dal Senato dello Stato della Pennsylvania. L'indagine ha portato alla creazione della Polizia di Stato della Pennsylvania nel 1905.


43c. Un aiuto per il lavoro


John Mitchell guidò gli United Mine Workers durante lo sciopero del carbone antracite di 5 mesi e mezzo del 1902.

I lavoratori raramente hanno trovato un aiuto alla Casa Bianca. Il presidente Hayes ordinò all'esercito di interrompere il Great Railroad Strike del 1877. Il presidente Cleveland ordinò alle truppe federali di interrompere lo sciopero Pullman del 1894. Governatori e sindaci usarono la Guardia Nazionale e la polizia per affrontare i lavoratori in sciopero.

Quando i minatori di carbone della Pennsylvania scioperarono nel 1902, non c'era motivo di credere che qualcosa fosse cambiato. Ma questa volta le cose erano diverse. Teddy Roosevelt era alla Casa Bianca.

Minatori e proprietari a Loggerheads

John Mitchell, presidente della United Mine Workers, rappresentava i minatori. Era pacato, ma determinato. Molti hanno paragonato i suoi modi a quelli di Abraham Lincoln. Nella primavera del 1902, Mitchell fece richiesta agli operatori del carbone per salari migliori, orari più brevi e riconoscimento del sindacato. I proprietari, guidati da George Baer, ​​rifiutarono categoricamente. Il 12 maggio 1902, 140.000 minatori abbandonarono il lavoro e lo sciopero era iniziato.

Mitchell ha lavorato diligentemente dietro le quinte per negoziare con Baer, ​​ma i suoi sforzi sono stati respinti. Secondo Baer, ​​non ci sarebbero compromessi. Anche luminari come Mark Hanna e J.P. Morgan hanno prevalso invano sui proprietari per aprire i colloqui. Col passare dei giorni, i lavoratori hanno cominciato a sentire il pizzico dello sciopero e la violenza ha cominciato a scoppiare.

Presto l'estate si trasformò in autunno e il presidente Roosevelt si chiese cosa avrebbero fatto i lavoratori arrabbiati e un pubblico più freddo se lo sciopero fosse durato fino agli amari giorni dell'inverno. Ha deciso di dare una mano nella risoluzione dello sciopero.

Teddy l'Arbitro

Nessun presidente aveva mai tentato di negoziare un accordo di sciopero prima. Roosevelt ha invitato Mitchell e Baer alla Casa Bianca il 3 ottobre per trovare un compromesso. Mitchell proposed to submit to an arbitration commission and abide by the results if Baer would do the same. Baer resented the summons by the President to meet a "common criminal" like Mitchell, and refused any sort of concession.

Roosevelt despaired that the violence would increase and spiral dangerously toward a class-based civil war. After the mine operators left Washington, he vowed to end the strike. He was impressed by Mitchell's gentlemanly demeanor and irritated by Baer's insolence. Roosevelt remarked that if he weren't president, he would have thrown Baer out of a White House window.


This frightening-looking structure is a coalbreaker, located in Scranton, PA.

He summoned his War Secretary, Elihu Root , and ordered him to prepare the army. This time, however, the army would not be used against the strikers. The coal operators were informed that if no settlement were reached, the army would seize the mines and make coal available to the public. Roosevelt did not seem to mind that he had no constitutional authority to do any such thing.

Compromesso

J.P. Morgan finally convinced Baer and the other owners to submit the dispute to a commission. On October 15, the strike ended. The following March, a decision was reached by the mediators. The miners were awarded a 10 percent pay increase, and their workday was reduced to eight or nine hours. The owners were not forced to recognize the United Mine Workers.

Workers across America cheered Roosevelt for standing up to the mine operators. It surely seemed like the White House would lend a helping hand to the labor movement.


The Coal Strike That Defined Theodore Roosevelt’s Presidency

The early morning whistles blew across Pennsylvania’s coal country on May 12, 1902. But 147,000 men and boys didn’t heed the summons to the mines. On that Monday they wouldn’t dig out the anthracite coal, or cart it above ground, or break it into pieces suitable for the homes, offices, factories, and railroads that depended on it. They wouldn’t show up on May 13 or the 162 days that followed.

The anthracite coal miners worked in dangerous conditions, were often underpaid and in debt, and knew the hardship to come. The coal barons expected to wait them out. The strike that began that May would become one of the greatest labor actions in American history. It was a confrontation between a past where power was concentrated and a future where it was shared, and it would define the presidency of Theodore Roosevelt.

Roosevelt had taken office eight months earlier, in September 1901, after President William McKinley was assassinated by a disgruntled former factory worker. Roosevelt retained McKinley’s cabinet, promised to follow his business-friendly policies, and accepted the counsel of McKinley’s closest advisor to “go slow.”

But not for long. In February 1902, Roosevelt’s attorney general, Philander Knox, announced that the Department of Justice would prosecute the railroad company just created by the nation’s most influential businessman for violating the Sherman Antitrust Act. Northern Securities, a combination of three rail lines that dominated the Northwest, was now the second-biggest company in the world and its owner, John Pierpont Morgan, already controlled the biggest: United States Steel.

The Hour of Fate: Theodore Roosevelt, J.P. Morgan, and the Battle to Transform American Capitalism

A riveting narrative of Wall Street buccaneering, political intrigue, and two of American history's most colossal characters, struggling for mastery in an era of social upheaval and rampant inequality.

As the 20th century began, few people could avoid everyday encounters with monopolies: businesses trading oil, salt, meat, whiskey, starch, coal, tin, copper, lead, oil cloth, rope, school slate, envelopes and paper bags were pooled and combined and rarely held to account. Once settled in his new job, Roosevelt aimed to guarantee that, as America’s prosperity took hold, the laws applied to the country’s elite and its poor alike—to its agitated laborers, and its heralded capitalists. He wanted to assert the primacy of government over business.

A month into the coal strike—as railroads and factories began to conserve their coal supplies—it looked as though the President might get involved. Several people suggested how: just as Roosevelt and Knox had taken on Northern Securities, they could prosecute Morgan’s coal cartel for the same offense. (Morgan also controlled the most important railroads in Pennsylvania, which controlled the coal fields.) Or Roosevelt could ask the Board of Trade and Transportation to help resolve the strike.

George Perkins, a friend of Roosevelt’s and partner of Morgan’s, suggested Roosevelt do neither. Taking action would be a fatal mistake, he said. He told Roosevelt he was going to give Knox the same advice. No need. Knox had already come to the same conclusion. Roosevelt replied that he had no intention of doing anything just yet.

He did, though, send his labor secretary, Carroll Wright, to speak with leaders of the United Mine Workers, which organized the strike, and executives at the coal companies and suggest a compromise. But the coal barons rejected Wright’s recommendations and Roosevelt had no legal sway to enforce them.

Inaction always vexed Roosevelt. He was almost ready to test how far his presidential power would go.

Roosevelt wrote a note to Knox in August asking again why the government couldn’t challenge the legality of the coal cartel: “What is the reason we cannot proceed against the coal operators as being engaged in a trust? I ask because it is a question continually being asked of me.” The reason, Knox told him, again, is that the railroads had shrewdly organized the coal companies’ cooperation, making prosecution difficult under the Sherman Act. He wanted to wait for the ruling on the Northern Securities case before proceeding. Not the answer Roosevelt wanted. But he also knew that a legal solution, if there was one, would come too late.

By early September, the Washington Monument had run out of coal to operate its new electric elevator for the thousands of tourists who visited every month. Unscrupulous businessmen in cities throughout the Northeast and Midwest were buying most of the remaining supply and charging four times the normal price. The Post Office threatened to shut down, and public schools warned they might not be able to remain open past Thanksgiving.

Roosevelt was restless, fretful. He knew he would be blamed for remaining idle while Americans suffered. “Of course we have nothing whatever to do with this coal strike and no earthly responsibility for it. But the public at large will tend to visit on our heads responsibility for the shortage,” he wrote a friend.

Prices increased at laundries, bakeries, cafés, restaurants. Landlords raised the rent on apartments. Hotels charged more for rooms. Landowners sold their timber. In Chicago, residents tore out wooden paving from their streets to use as fuel. Railroads gave their employees old crossties to burn. Trolley lines limited service. Some manufacturers had to get by with sawdust in their furnaces. Pennsylvania steel mill owners said they might be forced to impose mass layoffs.

The president consulted governors and senators about how to bring the strike to a peaceful end. Their efforts yielded no results, though. The president heard from business leaders so desperate they proposed he take over the coal mines. “There is literally nothing, so far as I have yet been able to find out, which the national government has any power to do in the matter,” Roosevelt responded in a letter to Henry Cabot Lodge, a senator from Massachusetts and close friend. “That it would be a good thing to have national control, or at least supervision, over these big coal corporations, I am sure,” he wrote. “I am at my wits’ end how to proceed.”

Instead he had to rely on his moral authority. No president had ever shown much sympathy to workers on strike. Rutherford Hayes sent federal troops to quell a national railroad strike in 1877. Grover Cleveland sent troops to break the Pullman strike in 1894. But Roosevelt didn’t think coal country was in danger of erupting. He was more worried about a winter of misery, of sickness, starvation, and darkness. People might freeze to death others could riot. He understood how panic could outrun reality.

The time had come for him to intervene directly. In early October, he invited the coal executives and the union leader, John Mitchell, to Washington in an attempt to mediate a settlement. Roosevelt appealed to the executives’ patriotism: “Meet the crying needs of the people.” They said they would—as soon as the miners capitulated. Later in the day, the president sternly asked again if they would consider trying to resolve the miners’ claims as operations resumed. They answered with a resounding no. No, they wouldn’t offer any other proposals. No, they wouldn’t ever come to a settlement with the union. No, they didn’t need the President to tell them how to manage their business. The conference was over.

“Well, I have tried and failed,” Roosevelt wrote that evening to Ohio Senator Mark Hanna, who earlier had also tried and failed to end the strike. “I would like to make a fairly radical experiment . . . I must now think very seriously of what the next move shall be. A coal famine in the winter is an awful ugly thing.” Nationalizing the coal mines would be a fairly radical experiment and an unprecedented expansion of presidential power.

The president mentioned his scheme to a leading Republican politician who responded with alarm: “What about the Constitution of the United States? What about seizing private property for public purposes without due process?” Roosevelt took hold of the man’s shoulder and almost shouted: “The Constitution was made for the people and not the people for the Constitution.” Then he let the rumor spread that he planned to take over the mines.

First, though, he made one final attempt to end the strike without force by turning to an unlikely solution: J.P. Morgan himself. They were fighting over Northern Securities in the courts and at odds over the very notion of a more expansive federal government. But now Morgan seemed to be the only one who could end the coal barons’ intransigence. They didn’t all owe their jobs to him, but if they lost his support, they wouldn’t last long. Morgan had hoped the matter would resolve itself, but he, too, was worried about a winter of disorder. He also feared that the public hostility toward the coal industry might spread to his other, more profitable, companies.

Morgan agreed to meet with Elihu Root, another former corporate lawyer and Roosevelt’s secretary of war. The financier and the president each trusted Root more than they trusted each other. Root joined Morgan on his yacht Corsair, anchored in the waters around Manhattan, on a Saturday in mid-October, and over five hours they drafted a plan that would end the strike and create an independent commission—appointed by Roosevelt—to hear the complaints of the mine owners and their employees. Morgan insisted the executives sign off on the compact, which they did. A few days later, the union leaders and the strikers did too. By the end of the month, the miners were back at work.

The Anthracite Coal Strike Commission convened in Pennsylvania in November, calling on miners, mine owners and union officials to publicly share their concerns and defend their demands. Their testimony continued through the winter. In March 1903, the commission’s report was published its findings were final. The owners agreed the miners’ workday should be cut from ten to nine hours, and they awarded a retroactive 10 percent wage increase to the miners, admitting that a 10 percent price increase in coal was likely. The commissioners did not recognize the United Mine Workers’ union. That, they said, was beyond the scope of their mandate. But they stated that all workers had the right to join unions and that employers would ultimately benefit from collective bargaining. The commission created a permanent six-member board of conciliation to rule on disputes between the miners and their employers.

Both sides could, and did, consider the conclusions a victory. The union said it was pleased to win a wage increase. The coal executives said they were gratified that the union hadn’t won recognition. Roosevelt congratulated the commissioners and invited them to a dinner to celebrate their success.

The president knew that even as he had set a precedent for the federal government to get involved in labor disputes, he couldn’t have done so without the biggest of the titans: Morgan. In the moment—and even more so in the next years, as he pushed a progressive agenda —Roosevelt considered his intervention in the strike one of the great achievements of his presidency. He wrote Morgan a heartfelt note of thanks. Morgan apparently never sent a reply.


J.P. Morgan Battles Coal Miners in 1902 - HISTORY

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National Politics in the Gilded Age (1873-1896)

Richest Man in the World: Andrew Carnegie
Andrew Carnegie's legacy is that of a hard-driving Gilded Age business tycoon and generous philanthropist. A companion to the PBS American experience video series, this site on Carnegie and his times includes an introduction to the era, a timeline, a teacher's guide, photos and cartoons, a bibliography, a look at the Homestead strike, and links to relevant sites. Unique features include a virtual tour of a Newport mansion, and an activity where you learn what it took to get a grant from Carnegie. The site also explores the Homestead Mill strike and Carnegie's steel business.

The Rockefellers
During his lifetime John D. Rockefeller's name was synonymous with the "Robber Barron" predatory business practices associated with his Standard Oil company. His only son, John D. Rockefeller Jr., dedicated his life to recasting the family image. A companion to the PBS American experience video series, this site includes an introduction to the Rockefellers and their eras, a timeline, a teacher's guide, a map of Rockefellers' mark on America, and descriptions of notable individuals and events. Also of note is a video interview of Princeton economist Paul Krugman discussing the Rockefellers' relevance in today's economy. Special features include an activity where you can attempt to create your own oil monopoly. Primary sources at the site include letters and first-hand accounts from the Rockefellers. You are invited to participate in an online poll and vote whether Rockefeller's methods were legitimate and if the U.S. economy has benefited from the precedent set by the Standard Oil trust.

Illinois During the Gilded Age
Illinois During the Gilded Age is not only useful to Illinoisans learning about their state's history, as it also illuminates larger themes in the history of the United States during the Gilded Age as well. Illinois In the Gilded Age is a great site for Gilded Age issues, especially labor and politics. Produced by the Northern Illinois University Libraries' Digitization Unit, the site offers background articles, analytical essays, lesson plans, and interactive maps. It also features video lectures by experts on Gilded Age topics. A must see!

The Great Chicago Fire and the Web of Memory
A first-rate exhibition created by the Chicago Historical Society and Northwestern University. There are two major parts: the history of Chicago in the 19th century, and how the Chicago Fire has been remembered over time. Included are essays, galleries, and sources.

Coal Mining in the Gilded Age and Progressive Era
This series of articles by the Ohio State University history department explores multiple facets of coal mining. Among the topics are its importance to the American economy, the work of a coal miner in the 1870s, the special hazards of coal mining, how reformers used the coal industry to persuade Americans to support measures to abolish child labor, and various strikes. Images, charts, and link supplement the text articles.

Andrew Carnegie and the Homestead Strike (History.com video)

Mark Twain
An online companion to Ken Burns' PBS film on Twain, it features an "interactive scrapbook" that uses his writing and artifacts to delve into Twain's life. There are excerpts from several of his books and short stories, as well as a chronology of Twain's life and classroom resources.

Mark Twain in his Times
Contained here are dozens of texts and manuscripts, scores of contemporary reviews and articles, hundreds of images, and many different kinds of interactive exhibits. There are sections on Twain's life and career and his major works featuring an array of text and images -- even era advertisements. A quirky feature is an interactive game based on one Mark Twain designed and patented to help remember historical facts. A great site to explore Twain's identity.

Immigration in America
The Library of Congress feature provides an introduction to the study of immigration to the United States. There are student activities, educator guides, photos and links to useful resources. The presentation was shaped by the primary sources available in the Library's online collections and probing questions such as "Why did each immigrant group come to the United States?" and "How did United States government policies and programs affect immigration patterns?"

Immigration to the United States, 1789-1930
A Harvard University web-based collection, this site contains a huge collection of primary sources on immigration to the United States, including 1,800 books and pamphlets, 13,000 pages from manuscripts and 9,000 photographs. The collection has very broad coverage and though the amount of information could be overwhelming, the web site is easy to navigate. Included is material from Jacob Riis, who exposed the horrible living conditions New York City slums, and Jane Addams, a social worker and activist who created the Hull House. Other Gilded Age documents include the Alien Contract Labor Law and the Chinese Exclusion Act.

Capital and Labor
This Annenberg Biography of America video companion centers on capital and labor at the end of the 19th century. A central feature is an interactive map of the 1896 and 1900 elections that prompts users to examine geopolitical patterns. There is also a full transcript of the video program.

Jim Crow Online
Jim Crow Online is the official companion Web site to the PBS documentary, The Rise and Fall of Jim Crow. The Web site, exploring segregation from the end of the Civil War to the onset of the Civil Rights Movement, uses interactive features that enable visitors to learn more about the history of Jim Crow in the United States and the real-life crusaders of the period who fought against it. There are first-hand narratives and interactive maps and in the Tools and Activities section students can analyze images, post their comments online, and explore the legacy of Jim Crow.

The Centennial Exhibition: Philadelphia 1876
The Philadelphia Library has digitized artifacts from the Centennial Exhibition in Philadelphia, which featured the wonders of the Industrial Age and exhibits from 37 countries. The most lasting accomplishment of the Exhibition was to introduce America as a new industrial world power, soon to eclipse the might and production of every other industrialized nation, and to showcase the City of Philadelphia as a center of American culture and industry.

Digital History: Labor History
Digital History features resource guides by topic and period. Reference resources include classroom handouts, chronologies, encyclopedia articles, glossaries, and an audio-visual archive including speeches, book talks and e-lectures by historians, and historical maps, music, newspaper articles, and images. The site's Ask the HyperHistorian feature allows users to pose questions to professional historians.

Big Money and Politics A Century of Corporate Influence on Campaigns
Listen to a National Public Radio report on campaign-finance reform that draws parallels between 21st century reform efforts and Gilded Age reform.

Inventing Entertainment
The collections in the Library of Congress's Motion Picture, Broadcasting and Recorded Sound Division contain an extraordinary range of the surviving products of Edison's entertainment inventions and industries. This site features 341 motion pictures, 81 disc sound recordings, and other related materials, such as photographs and original magazine articles.

Haymarket Riot Trial
Part of the Famous Trials series, this section explores the trial of "anarchist" strikers in Chicago whose bomb in a crowded square in 1886 left eight officers and many civilians. dead The site features an introduction to the case, biographies of the Haymarket 8, news articles from the period, and other key participants, a chronology, a map, and more on the controversy.

Chicago Anarchists on Trail: Evidence from the Haymarket Affair1886 - 1887
This research collection from the Library of Congress contains 3,800 images of manuscripts, photographs, prints and other materials related to the Haymarket Square bombing in 1886. Of special interest is Chicago Police Department paraphernalia, labor banners, and an unexploded bomb casing. See also related The Dramas of Haymarket presentation that features selected materials from the Chicago Historical Society's Haymarket Affair Digital Collection.

American Variety Stage: Vaudeville and Popular Entertainment, 1870-1920
The American Variety Stage is a multimedia anthology selected from various Library of Congress holdings. This collection illustrates the vibrant and diverse forms of popular entertainment, especially vaudeville, that thrived from 1870-1920.

A History of American Sweatshops
This Smithsonian exhibition explores the history of American sweatshops. There are three History sections: 1820-1880, 1880-1940, and 1940-1997. View images of artifacts from each period accompanied by historical context.

Technology in America - The Telephone
This PBS companion site focuses not only on the telephone but on other important inventions in American history as well. Go to Special Features to see an array of (mostly forgotten) Gilded Age technological inventions and visit The Gallery for images of telephones throughout the years.

America Comes of Age: 1876–1900
This section from the Heilbrunn Timeline of Art History Timeline explores the "American Renaissance" in the Gilded Age through images of civic monuments, grand mansions, public sculptures, furniture, and other objects

Steve Fraser on the Gilded Ages
In this Bill Moyers video interview, historian and author Steve Fraser discusses the modern parallels and differences between the first Gilded Age and today's Gilded Age.

American History 102: 1865-Present
Part of a university course, this set has useful lecture notes on major topical areas in American History from 1865. Go to Student Web Notes for lecture outlines. Check out lecture number four, "The Gilded Age and the Politics of Corruption."

America in the 1890s
A detailed look at the issues and personalities that dominated the era from Bowling Green University. Features a hyperlinked chronology of 1890s America and many primary source excerpts.

Music for the Nation: American Sheet Music, 1870-1885
This Library of Congress research collection includes 47,000 pieces of sheet music from the post-Civil War era. Included are popular songs, piano music, religious music, instructional materials, and more. See also related presentations, such as Greatest Hits, 1870 -1885 and Music Published in America, 1870 - 1885.

Edisonian Museum
Provides images and histories of inventions. See images of early light bulbs, fixtures, and more.


Contenuti

Morgan was born and raised in Hartford, Connecticut, the son of Junius Spencer Morgan (1813–1890) and Juliet Pierpont (1816–1884) of the influential Morgan family. [6] [7] Pierpont, [8] as he preferred to be known, had a varied education due in part to his father's plans. In the fall of 1848, he transferred to the Hartford Public School, then to the Episcopal Academy in Cheshire, Connecticut (now Cheshire Academy), where he boarded with the principal. In September 1851, he passed the entrance exam for The English High School of Boston, which specialized in mathematics for careers in commerce. In April 1852, an illness struck Morgan which became more common as his life progressed: Rheumatic fever left him in such pain that he could not walk, and Junius sent him to the Azores to recover. [9]

He convalesced there for almost a year, then returned to Boston to resume his studies. After graduation, his father sent him to Bellerive, a school in the Swiss village of La Tour-de-Peilz, where he gained fluency in French. His father then sent him to the University of Göttingen to improve his German. He attained passable fluency within six months, and a degree in art history then traveled back to London via Wiesbaden, his formal education complete. [10]

Early years and life Edit

Morgan went into banking in 1857 at the London branch of merchant banking firm Peabody, Morgan & Co., a partnership between his father and George Peabody founded three years earlier. In 1858, he moved to New York City to join the banking house of Duncan, Sherman & Company, the American representatives of George Peabody and Company. During the American Civil War, in an incident known as the Hall Carbine Affair, Morgan financed the purchase of five thousand rifles from an army arsenal at $3.50 each, which were then resold to a field general for $22 each. [11] [12] [13] [14] Morgan had avoided serving during the war by paying a substitute $300 to take his place. [11] From 1860 to 1864, as J. Pierpont Morgan & Company, he acted as agent in New York for his father's firm, renamed "J.S. Morgan & Co." upon Peabody's retirement in 1864. From 1864 to 1872, he was a member of the firm of Dabney, Morgan, and Company. In 1871, he partnered with the Drexels of Philadelphia to form the New York firm of Drexel, Morgan & Company. At that time, Anthony J. Drexel became Pierpont's mentor at the request of Junius Morgan. [15]

J.P. Morgan & Company Edit

After the death of Anthony Drexel, the firm was rechristened J. P. Morgan & Company in 1895, retaining close ties with Drexel & Company of Philadelphia Morgan, Harjes & Company of Paris and J.S. Morgan & Company (after 1910 Morgan, Grenfell & Company) of London. By 1900 it was one of the world's most powerful banking houses, focused primarily on reorganizations and consolidations. [ citazione necessaria ]

Morgan had many partners over the years, such as George W. Perkins, but always remained firmly in charge. [16] He often took over troubled business and reorganized their structures and management to return them to profitability, a process that became known as "Morganization". [17] His reputation as a banker and financier drew interest from investors to the businesses that he took over. [18]

Railroads Edit

In his ascent to power, Morgan focused on railroads, America's largest business enterprises. [19] He wrested control of the Albany and Susquehanna Railroad from Jay Gould and Jim Fisk in 1869 led the syndicate that broke the government-financing privileges of Jay Cooke and developed and financed a railroad empire by reorganization and consolidation in all parts of the United States. He raised large sums in Europe but rather than participating solely as a financier, he helped the railroads reorganize and achieve greater efficiency. He fought speculators interested only in profit and built a vision of an integrated transportation system. He successfully marketed a large part of William H. Vanderbilt's New York Central holdings in 1883. In 1885 he reorganized the New York, West Shore & Buffalo Railroad, leasing it to the New York Central. [20] In 1886 he reorganized the Philadelphia & Reading, and in 1888 the Chesapeake & Ohio. After Congress passed the Interstate Commerce Act in 1887, Morgan set up conferences in 1889 and 1890 that brought together railroad presidents to help the industry follow the new laws and write agreements for the maintenance of "public, reasonable, uniform and stable rates". The first of their kind, the conferences created a community of interest among competing lines, paving the way for the great consolidations of the early 20th century. In addition, J P Morgan & Co, and the banking houses which it succeeded, reorganized a large number of railroads between 1869 and 1899. Morgan also financed street railways, especially in New York City. [21]

A major political debacle came in 1904. The Northern Pacific Railway went bankrupt in the great depression of 1893. The bankruptcy wiped out the railroad's bondholders, leaving it free of debt, and a complex financial battle for its control ensued. In 1901, a compromise was reached between Morgan, New York financier E. H. Harriman and St. Paul, MN railroad builder James J. Hill. To reduce expensive competition in the Midwest, they created the Northern Securities Company to consolidate the operations of three of the region's most important railways: the Northern Pacific Railway, the Great Northern Railway, and the Chicago, Burlington and Quincy Railroad. The consolidators ran into unexpected opposition, however, from President Theodore Roosevelt. An energetic trustbuster, Roosevelt considered the giant merger bad for consumers and a violation of the (until then) seldom-enforced Sherman Antitrust Act of 1890. In 1902, Roosevelt ordered his Justice Department to sue to break it up. In 1904 the Supreme Court dissolved the Northern Security company and the railroads had to go their separate, competitive ways. Morgan did not lose money on the project, but his all-powerful political reputation suffered. [22]

Treasury gold Edit

The Federal Treasury was nearly out of gold in 1895, at the depths of the Panic of 1893. Morgan had put forward a plan for the federal government to buy gold from his and European banks but it was declined in favor of a plan to sell bonds directly to the general public to overcome the crisis. Morgan, sure there was not enough time to implement such a plan, demanded and eventually obtained a meeting with Grover Cleveland where he claimed the government could default that day if they didn't do something. Morgan came up with a plan to use an old civil war statute that allowed Morgan and the Rothschilds to sell gold directly to the U.S. Treasury, 3.5 million ounces, [23] to restore the treasury surplus, in exchange for a 30-year bond issue. [24] The episode saved the Treasury but hurt Cleveland's standing with the agrarian wing of the Democratic Party, and became an issue in the election of 1896 when banks came under a withering attack from William Jennings Bryan. Morgan and Wall Street bankers donated heavily to Republican William McKinley, who was elected in 1896 and re-elected in 1900. [25]

Steel Edit

After his father's death in 1890, Morgan took control of J. S. Morgan & Co. (renamed Morgan, Grenfell & Company in 1910). He began talks with Charles M. Schwab, president of Carnegie Co., and businessman Andrew Carnegie in 1900, with the goal of buying Carnegie's steel business and merging it with several other steel, coal, mining and shipping firms. After financing the creation of the Federal Steel Company, he merged it in 1901 with the Carnegie Steel Company and several other steel and iron businesses (including William Edenbirn's Consolidated Steel and Wire Company), forming the United States Steel Corporation. In 1901, U.S. Steel was the world's first billion-dollar company, with an authorized capitalization of $1.4 billion, much larger than any other industrial firm and comparable in size to the largest railroads.

U.S. Steel's goals were to achieve greater economies of scale, reduce transportation and resource costs, expand product lines, and improve distribution [26] to allow the United States to compete globally with the United Kingdom and Germany. Schwab and others claimed the company's size would enable it to be more aggressive and effective in pursuing distant international markets ("globalization"). [26] U.S. Steel was regarded as a monopoly by critics, as it sought to dominate not only steel but the construction of bridges, ships, railroad cars and rails, wire, nails, and many other products. With U.S. Steel, Morgan captured two-thirds of the steel market, and Schwab was confident that the company would soon hold a 75% market share. [26] However, after 1901, its market share dropped and in 1903, Schwab resigned to form Bethlehem Steel, which became the second largest U.S. steel producer.

Labor policy was a contentious issue. U.S. Steel was non-union, and experienced steel producers, led by Schwab, used aggressive tactics to identify and root out pro-union "troublemakers". The lawyers and bankers who had organized the merger—notably Morgan and CEO Elbert Gary—were more concerned with long-range profits, stability, good public relations, and avoiding trouble. The bankers' views generally prevailed, and the result was a "paternalistic" labor policy. (U.S. Steel was eventually unionized in the late 1930s.) [27]

Panic of 1907 Edit

The Panic of 1907 was a financial crisis that almost crippled the American economy. Major New York banks were on the verge of bankruptcy and there was no mechanism to rescue them, until Morgan stepped in to help resolve the crisis. [28] [29] Treasury Secretary George B. Cortelyou earmarked $35 million of federal money to deposit in New York banks. [30] Morgan then met with the nation's leading financiers in his New York mansion, where he forced them to devise a plan to meet the crisis. James Stillman, president of the National City Bank, also played a central role. Morgan organized a team of bank and trust executives which redirected money between banks, secured further international lines of credit, and bought up the plummeting stocks of healthy corporations. [28]

A delicate political issue arose regarding the brokerage firm of Moore and Schley, which was deeply involved in a speculative pool in the stock of the Tennessee Coal, Iron and Railroad Company. Moore and Schley had pledged over $6 million of the Tennessee Coal and Iron (TCI) stock for loans among the Wall Street banks. The banks had called the loans, and the firm could not pay. If Moore and Schley should fail, a hundred more failures would follow and then all Wall Street might go to pieces. Morgan decided they had to save Moore and Schley. TCI was one of the chief competitors of U.S. Steel and it owned valuable iron and coal deposits. Morgan controlled U.S. Steel and he decided it had to buy the TCI stock from Moore and Schley. Elbert Gary, head of U.S. Steel, agreed, but was concerned there would be antitrust implications that could cause grave trouble for U.S. Steel, which was already dominant in the steel industry. Morgan sent Gary to see President Theodore Roosevelt, who promised legal immunity for the deal. U.S. Steel thereupon paid $30 million for the TCI stock and Moore and Schley was saved. The announcement had an immediate effect by November 7, 1907, the panic was over. The crisis underscored the need for a powerful oversight mechanism. [28]

Vowing never to let it happen again, and realizing that in a future crisis there was unlikely to be another Morgan, in 1913 banking and political leaders, led by Senator Nelson Aldrich, devised a plan that resulted in the creation of the Federal Reserve System in 1913. [31]

Banking's critics Edit

While conservatives in the Progressive Era hailed Morgan for his civic responsibility, his strengthening of the national economy, and his devotion to the arts and religion, the left wing viewed him as one of the central figures in the system it rejected. [33] Morgan redefined conservatism in terms of financial prowess coupled with strong commitments to religion and high culture. [34]

Enemies of banking attacked Morgan for the terms of his loan of gold to the federal government in the 1895 crisis and, together with writer Upton Sinclair, they attacked him for the financial resolution of the Panic of 1907. They also attempted to attribute to him the financial ills of the New York, New Haven and Hartford Railroad. In December 1912, Morgan testified before the Pujo Committee, a subcommittee of the House Banking and Currency committee. The committee ultimately concluded that a small number of financial leaders was exercising considerable control over many industries. The partners of J.P. Morgan & Co. and directors of First National and National City Bank controlled aggregate resources of $22.245 billion, which Louis Brandeis, later a U.S. Supreme Court Justice, compared to the value of all the property in the twenty-two states west of the Mississippi River. [35]

Morgan did not always invest well, as several failures demonstrated.

Nikola Tesla Edit

In 1900, the inventor Nikola Tesla convinced Morgan he could build a trans-Atlantic wireless communication system (eventually sited at Wardenclyffe) that would outperform the short range radio wave-based wireless telegraph system then being demonstrated by Guglielmo Marconi. Morgan agreed to give Tesla $150,000 (equivalent to $4,666,200 in 2020) to build the system in return for a 51% control of the patents. Almost as soon as the contract was signed Tesla decided to scale up the facility to include his ideas of terrestrial wireless power transmission to make what he thought was a more competitive system. [36] Morgan considered Tesla's changes (and requests for the additional amounts of money to build it) a breach of contract and refused to fund the changes. With no additional investment capital available, the project at Wardenclyffe was abandoned in 1906, and never became operational. [36] [37]

London Underground Edit

Morgan suffered a rare business defeat in 1902 when he attempted to build and operate a line on the London Underground. Transit magnate Charles Tyson Yerkes thwarted Morgan's effort to obtain parliamentary authority to build the Piccadilly, City and North East London Railway, a subway line that would have competed with "tube" lines controlled by Yerkes. [38] Morgan called Yerkes' coup "the greatest rascality and conspiracy I ever heard of". [39]


Looking Back on the Great Coal Strike of 1902

In the early 1900s, the most widespread method for heating homes was by burning anthracite coal–also known as “hard” coal–which could be found in abundance in Pennsylvania. The coal mining industry employed hundreds of thousands of workers, and by the turn of the twentieth century, many of them had organized into unions, such as the United Mine Workers of America (UMWA), in order to advocate for better wages and working conditions. Despite their popularity, however, most mine operators refused to recognize the unions.

On May 12, 1902, after mine operators refused a request to negotiate with workers, coal miners in Scranton, Pennsylvania voted to go on strike about three weeks later, maintenance workers decided to join them, bringing the number of strikers above 100,000 men. The Great Coal Strike had begun.

A force of strikebreakers quickly assembled to oppose the unions and their workers, including members of the Pennsylvania National Guard, local police, and private detectives hired by the mine operators. While both sides did provoke violence and suffered casualties, equally dangerous in the eyes of President Theodore Roosevelt was the possibility of a coal shortage during the winter months, which would leave Americans without a way of heating their homes.

On October 3, 1902, Roosevelt called a meeting of government officials as well as labor and business leaders to discuss an end to the nearly five-month-long strike. Roosevelt attempted to persuade miners into returning to work with promises to investigate the causes of the strike and propose labor reforms after it had ended, and he pushed mine owners to make concessions by suggesting that he would take control of their mines and operate them with federal troops in the end, neither side budged.

Meanwhile, J.P. Morgan–a financial giant who owned who actually owned mines through his Philadelphia and Reading Railroad–proposed another solution. Under his plan, the government would organize an investigative commission including representatives from labor, management, and independent experts that would investigate the strike and working conditions before making recommendations. Both sides agreed, and on October 23, 1902, the strike ended after five long months.

The investigative commission went right to work as well, taking testimony from over 500 witnesses before issuing a compromise for both sides: Workers would get a 10% wage increase and a nine hour day, down from the standard ten hour day (instead of their demands for a 20% wage increase and an eight hour day). While it’s easy to forget about this moment in history, it opened the door for greater union recognition by businesses and future victories for organized labor, and it was also the first time that the federal government intervened as a neutral arbitrator during labor disputes.

Stephen Koppekin is the founder and CEO of Koppekin Consulting, Inc. An experienced former executive who spent decades overseeing industrial relations and workplace safety for major businesses in the entertainment industry, Stephen started his own independent consulting business shortly after retiring. He uses 43 years of experience in labor and employment, during which time he worked at two major entertainment corporations and in government agency National Labor Relations Board (NLRB), to support a diverse client set.



Commenti:

  1. Gil

    Notizia. Non dirmi dove posso trovare maggiori informazioni su questo argomento?

  2. Mikajin

    è arrivato il silenzio :)

  3. Bernard

    Si è ritirato dalla conversazione

  4. Gogami

    Bravo, qual è la frase giusta ... grande idea

  5. Nizilkree

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  6. Dabir

    È informazioni conformi e molto utili

  7. Bercilak

    Voglio dire, permetti l'errore. Mi offro di discuterne. Scrivimi in PM.



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